Auto Desarrollo Problemas de Rendimiento

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¿Cuántas veces has escuchado a alguien decir las palabras, "Sucedió de repente?" En mi carrera como gerente, ejecutivo, consultor, psicólogo e incluso un período de dos años como gerente de recursos humanos, no puedo comenzar a contar la cantidad de veces que las personas se han quejado de que algo sucedió "de repente".

¿Las cosas realmente suceden de repente, o generalmente comienzan lentamente con el tiempo, cobrando impulso? Por ejemplo, considere los problemas de desempeño con los empleados: ¿comienzan "de repente" o generalmente comienzan gradualmente como pequeñas perturbaciones y ganan seriedad y complejidad con el tiempo? Si ha sido gerente incluso durante unos pocos meses, estoy seguro de que estará de acuerdo en que algunos problemas suceden "de repente". La mayoría aumenta con el tiempo ganando no solo complejidad, sino también seriedad.

Entonces, ¿por qué tantos gerentes afirman que los problemas de rendimiento ocurren "de repente"? En mi experiencia sucede por tres razones. La primera es que algunos gerentes desconocen literalmente los problemas de sus empleados. Quizás se han distanciado demasiado de sus empleados para darse cuenta de lo que está sucediendo, o han hecho la vista gorda a lo que realmente está sucediendo en el lugar de trabajo. En cualquier caso, un gerente debe estar lo suficientemente cerca de sus empleados para saber lo que está sucediendo. Sin esa cercanía, hay pocas posibilidades de evitar que pequeños problemas se conviertan en grandes. La segunda razón son los gerentes que creen que los problemas pueden solucionarse si se quedan solos.

Esto se llama auto resolución del problema. Ahora piense en ello, ¿cuántas veces en la gestión diaria de las personas puede darle la espalda a un problema y esperar que se solucione? Por supuesto, en algunas situaciones raras, algunos problemas pueden solucionarse, pero en la mayoría de las situaciones, ¿qué sucede con el problema? ¿No comienza a crecer? ¿No se vuelve más complejo? ¿No comienza a involucrar a más personas y más procesos? La verdad es que la auto resolución del problema es un cáncer que puede ser la caída de un gerente. Es necesario e importante delegar las herramientas y responsabilidades apropiadas a sus empleados. No puede sentarse y simplemente esperar que el problema se solucione mágicamente de alguna manera. Eso rara vez sucede hoy en los negocios.

La tercera razón son los gerentes cuyo temperamento no es confrontativo, por lo que temen tener conflictos con los empleados. Como resultado, tienden a evitar situaciones en las que necesitan discutir problemas de desempeño con los empleados. Estas situaciones que se evitan con el tiempo pueden causar problemas menores para convertirse en problemas mayores. Enfrentarse a un pequeño problema con un empleado es mucho más fácil y mucho más efectivo que postergar que tener que enfrentar a ese mismo empleado con un gran problema en un momento posterior. Parte de ser gerente es tener el coraje de enfrentar los problemas cuando es oportuno, necesario y apropiado.

Entonces, ¿qué significa esto? ¿Y cómo se relaciona esto con usted? Es mucho más fácil tratar y resolver pequeños problemas que grandes problemas. Los problemas pequeños generalmente involucran a unas pocas personas y uno o dos procesos. Grandes problemas involucran a muchas personas y muchos procesos. Muchas veces, un pequeño problema puede resolverse en pocos minutos a través del coaching de rendimiento , pero un gran problema puede ser tan complejo que literalmente puede llevar semanas, meses y incluso años para resolver. Luego, considere el costo de la resolución. Esperar, por cualquier razón, puede ser muy costoso.

Desde mi experiencia con las tiendas minoristas, he observado cómo el gasto de bolsas en el front-end puede comenzar como un pequeño problema, ya que los empacadores y las damas no prestan mucha atención a la cantidad de bolsas utilizadas para cada pedido. Si los artículos por bolsa disminuyen durante un período de cuatro meses de un promedio de 6.5 artículos por bolsa a 5.5 artículos por bolsa, el gerente de front-end tiene un pequeño problema. Pero si él o ella ignora el problema por cualquiera de las tres razones descritas anteriormente, el problema podría convertirse en un problema mayor en los meses siguientes. Si el problema creció a un promedio de 4.5 artículos por bolsa, entonces el gerente de front-end tendría un problema sustancialmente mayor que resolver, lo que tomaría más tiempo para solucionarlo.

Si el gerente de front-end estaba monitoreando los artículos por bolsa de manera regular y estaba al tanto de la disminución de 6.5 a 6.0, entonces él o ella podrían comenzar una intervención para identificar las causas del problema de rendimiento y resolverlo temprano, en lugar de esperar hasta que el problema fue mucho mayor. Esperar varios meses mientras más personas desarrollan malos hábitos haría que la solución sea mucho más difícil en comparación con saltar temprano y resolver el problema mientras estaba en su infancia. Dicho de otra manera: temprano puede ser simple, rápido y barato; Más tarde es a menudo complejo, difícil y costoso.
 
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